Laurent Bernard : la conviction comme seul instrument de mesure

Laurent Bernard a rejoint Barbanel, un bureau d’études spécialisé en ingénierie des fluides, génie électrique, thermique, énergétique, il y a près de trente ans comme chargé d’affaires. En décembre 2024, il en devient président après avoir racheté les parts à ses prédécesseurs en restructurant le capital, pour cette reprise, pour embarquer une nouvelle génération. Entre les deux, il occupe tous les postes de son métier jusqu’à la direction technique nationale et renoue avec sa passion de moniteur de plongée subaquatique, « pour l'exercice intellectuel différent, la prise de recul mais toujours avec cette notion de transmission des savoirs. » 

À mi-parcours, il suit le programme Dirigeant PME : Innovation, Impact & Croissance d’HEC Paris Executive Education, pour combler ce qu’il appelait ses « angles morts ». Un « outillage » qui lui permet de prendre le contrôle de la trajectoire qu’il s’était tracée.

DIX ANS DE PRÉPARATION, UNE JOURNÉE DE SIGNATURE

Laurent Bernard n’a pas cherché à devenir Président de Barbanel pour le titre, mais plutôt pour nourrir une logique qui lui ressemble : regarder ce qui se construit, identifier où il peut être utile, et avancer. Sorti de l’ESTP en 1996, spécialisation mécanique et électricité, il commence par des travaux de recherche à l’INRIA sur la transmission de puissance par induction haute fréquence, passe par l’armée de l’air, touche à l’entreprise, en exécution, puis atterrit chez Barbanel, en conception. A son arrivée en 1998, la société compte une trentaine de personnes. Aujourd’hui, ils sont 110.

Barbanel n’est pas le genre d’entreprise que l’on reprend par opportunité. Elle se transmet selon une règle implicite mais rigoureuse : tous ceux qui la dirigent sont issus de la maison, connaissent le métier dans ses moindres détails techniques et ont été légitimés par les générations précédentes. « Chez nous, un dirigeant ne pourrait pas être non-technique. On vend de la matière grise. Les ingénieurs qu’on encadre sont des gens d’un niveau de réflexion et d’attente élevé. Il faut avoir cette exigence pour soi-même. » 

Laurent fait partie de la quatrième génération de dirigeants, la cinquième si l’on compte le fondateur américain.

Il raconte sa trajectoire avec la précision d’un dossier d’ingénierie : dates, séquences, arbitrages. En 2015, quand la question de la succession se pose, il se positionne. Depuis sa direction technique, il commence à travailler les orientations stratégiques de la société : organisation interne, formation, fiches de poste, axes environnementaux à travers les rapports du GIEC. Il participe également aux décisions de direction à partir de 2018, en partie parce que son prédécesseur est sur le départ et que les futurs associés ont besoin de voir une direction se dessiner.

Et il repère quelque chose : il connaît son métier par cœur, il connaît la société dans ses moindres rouages, mais il y a des angles morts. La finance, la stratégie RH, le marketing, la comptabilité… Des sujets qu’il a touchés du doigt sans les creuser, et qui vont devenir centraux au moment de la reprise. C’est là qu’il intègre en 2022 le programme Dirigeant PME d’HEC Paris pour travailler les briques qui lui manquaient, deux ans avant la signature du rachat, le 18 décembre 2024.

« Ça s’est fait naturellement », dit-il. C’est vrai et c’est faux. Naturellement, parce qu’il n’a pas changé de cap du jour au lendemain. Mais derrière cette fluidité apparente, se cache un travail de fond considérable : construire sa légitimité avant d’en avoir le titre, préparer le financement, fédérer les associés repreneurs, identifier de futurs associés, anticiper les chantiers post-reprise pour ne pas être submergé le premier jour… Une logique d'ingénieur appliquée à des sujets qui en dépassent largement le cadre.

« Je n’avais pas besoin d'un MBA, ni de développer un carnet d'adresses. J’avais juste besoin de me confronter à des gens qui connaissent par cœur la gestion d'entreprise, sur des sujets que j’avais besoin de structurer. » Il sait ce qu'il veut faire de la société et cherche les outils pour l'exécuter.

« J’ai pris tout ce que j'ai appris à HEC pour monter mes stratégies de société. Ça m’a permis d'appuyer sur le bouton et de lancer tous mes chantiers le jour où j’ai pris la direction. »

Apprendre suppose parfois de désapprendre et Laurent a expérimenté ce cheminement inverse tout au long de la période de reprise. 

CE QU’IL A FALLU DÉSAPPRENDRE

Chez Barbanel, la légitimité technique prime sur tout le reste. Laurent Bernard, lui, n’avait plus rien à prouver de ce côté-là. Il ne l’a donc pas vécue comme un obstacle à contourner, mais plutôt comme un actif à préserver. Le vrai travail de transformation n’a pas été là.

« En technique, je savais très bien faire parce que c’est noir ou blanc, il y a des hypothèses, des calculs, des résultats. En présidence et en direction stratégique, c’est plus aléatoire, donc moins justifiable… et j’aime justifier mes choix. »

En tant que président, c’est précisément ce réflexe qu’il doit réapprendre. Le déplacement est net : il doit passer de la preuve à la posture, d’un mode d’autorité fondé sur la démonstration à un mode d’autorité fondé sur la direction. « Je dois être fort sur la conviction, plutôt que sur la justification de la réalité du sujet. »

Il y a aussi l’exigence : Laurent Bernard a dû apprendre à tolérer un niveau de rendu inférieur à ce qu’il aurait produit lui-même, « pas par renoncement, mais par lucidité. Une société qui n’avance que lorsque tout est parfait n’avance pas. »

Et puis il y a le retrait. Lui, qui est issu de la direction technique, reste encore trop ancré dans les projets opérationnels. « C’est peut-être quelque chose que j’ai encore à désapprendre, pour adopter une vision à plus long terme », confie-t-il. 

UN COLLECTIF QUI PORTE, UNE TRANSMISSION QUI PERDURE

Barbanel se compose de dix associés aujourd’hui : cinq historiques repreneurs  majoritaires et cinq nouveaux montés à bord avant la cession.

Avec ses associés historiques, la future répartition capitalistique a été réfléchie pour le futur, plafonnant le levier du LBO pour faciliter l’entrée des nouveaux. Ainsi, avant même de finaliser la cession, il a convaincu l’ancienne direction de faire monter cinq nouveaux associés pour bénéficier du mécanisme, et pour que la distribution du capital soit d’emblée pensée dans une logique de transmission à la génération suivante. 

« Je n’ai pas besoin de finir millionnaire à la fin de ma carrière. J’ai besoin de me plaire dans ce que je fais, de me sentir bien avec les gens avec qui je travaille, d’avoir une vraie valeur sociale et sociétale. Je trouve qu’il y a une nouvelle génération qui a besoin de sens et qui se retrouve probablement dans ce discours-là. »

La cohésion du collectif est pour lui une condition de fonctionnement sine qua none. Dans un métier où l’on vend de la compétence et où les personnes sont l’actif principal, une direction qui se fragmente est une direction qui se décrédibilise aux yeux des équipes. Cette unité forge la fidélité des collaborateurs.

« On est tous très fidèles à la société : on a tous entre dix et trente ans de maison. Cette fidélité porte un collectif. » Et comme dans tout collectif, précise-t-il, « il faut un capitaine, un animateur. C’est moi qui me suis proposé. »

CE QUE BARBANEL CONSTRUIT, ET POURQUOI ÇA DURE

Le matin, les ingénieurs de Barbanel sont sur les chantiers avec les ouvriers. Le soir, ils montent des dossiers avec des avocats. Ils dessinent des bâtiments depuis la feuille blanche, conçoivent les réseaux électriques, thermiques, les systèmes d’énergie renouvelable, les solutions de réduction d’empreinte carbone. « Quand je passe à la Défense avec mes filles dans la voiture, je leur montre ce qu’on a construit. On est fier de montrer ça, d’avoir apporté cette pierre à l’édifice. »

Cette fierté du concret, qui dure vingt-cinq ou trente ans, qui a un impact mesurable sur l’usage des espaces et leur empreinte énergétique, est au cœur du discours que Laurent Bernard porte. Depuis 2020, il travaille sur le sens du travail des ingénieurs à travers un angle environnemental : Barbanel a réalisé sa propre empreinte carbone, développé un département dédié à l’efficacité énergétique, et lancé des projets de réemploi et de reconditionnement. 

« Dans la rénovation et la restructuration, c’est là qu’on est vraiment pertinents. Faire du neuf, ça reste relativement simple parce qu’on connaît les technologies par cœur. Mais aller prendre de l’existant, le comprendre, le retravailler dans le détail… Là, on a un vrai impact dans la réflexion d’ingénieur. Et ça donne du sens à dire : je vais pas tout casser, je vais faire quelque chose qui va améliorer la vie tout en pénalisant le moins possible la planète. »

Malgré ces belles réussites, le secteur de l’ingénierie fluide est structurellement peu visible. 90% des acteurs en France sont des structures de moins de vingt-cinq personnes. Barbanel possède une image solide dans son marché : des clients la décrivent comme « la Rolls des bureaux d’études fluides ». Pourtant, elle n’avait jamais cherché à capitaliser sur cette perception auparavant. 

HEC a initié une remise en question, pourtant bien ancrée chez Barbanel. 

« Quand je choisissais entre prépa HEC et prépa scientifique, je me disais que le marketing, c’était faire du vent, » affirme-t-il en souriant.

La formation l’a fait changer d’avis. Il a compris que Barbanel avait une image de marque sans le savoir, sans la nommer, sans la packager.

Depuis sa prise de présidence, il travaille à convaincre ses associés, tous ingénieurs comme lui et sceptiques de la première heure, que la visibilité n’est pas de la vanité. En effet, en période de crise immobilière, dans un marché très fragmenté, être vu devient une question de survie.

Le retour sur investissement est déjà visible. La vidéo « Raconte ta boîte » tournée avec Florian Pingaud, son directeur du département Optimal Énergie, des interventions dans les écoles pour recruter ou encore des relations presse ont posé les premières pierres de cette communication assumée, qui s’installe peu à peu dans l'ADN de la maison. 

CE QUE LES JEUNES ET L’IA LUI ONT FORCÉ À RÉAPPRENDRE

Concernant la Gen Z dans le monde de l'ingénierie, Laurent Bernard refuse les discours préconçus : il ne généralise pas, ni ne condamne. Il parle avant tout de proportions : « Une proportion de jeunes ne fait pas du travail une priorité, une autre proportion a tendance à chercher la première solution valable plutôt que la meilleure... Ils font comme l'IA : ils trouvent une réponse et s’arrêtent là. »

Mais il retourne aussi le problème. « Ils viennent nous poser des questions qu’on ne se posait plus depuis dix ans parce qu’on les connaît par cœur. Ça nous oblige à les reprendre, à les reposer, à les aborder avec les outils d’aujourd'hui. »

La transmission ne va pas que dans un sens. C'est une évidence que beaucoup de dirigeants déclarent mais peu intègrent dans leur pratique managériale. Chez Barbanel, elle est structurelle : le savoir se transmet  en partie par l’oreille, dans les open spaces, au contact des projets. Le travail à distance fragilise cette dynamique. La génération montante la réinterroge. Pour Laurent Bernard, cette friction est productive… à condition de ne pas la fuir.

Quant à la digitalisation et, aujourd’hui, l’IA, elle a déjà transformé les fonctions support chez Barbanel : là où il fallait une assistante pour cinq personnes à l’époque, deux couvrent aujourd'hui trente à quarante personnes.Même si l’entreprise s’est très tôt emparée du sujet, Laurent constate que ce qui ne se réplique pas, c’est « l’ingénieur qui arrive sur un chantier et lit la situation, celui qui prend un matériau conçu pour un usage et le détourne pour en résoudre un autre », avant d’ajouter, « L’IA ne sait pas innover, elle cherche dans ce qui existe et livre une solution en mode “case à cocher”. »

LE SEUL SUJET QUI RÉSISTE

La ressource humaine est le sujet qui le préoccupe le plus aujourd’hui. Pénuries de profils, marché volatil, délais clients qui imposent des rythmes épuisants, rentabilité difficile à mesurer : un travail d'équilibriste permanent, sans réponse simple. 

Laurent a revu son propre rapport à la volatilité depuis la reprise. Le programme Dirigeant PME l’y avait préparé, notamment à travers un intervenant venu du GIGN sur la prise de décision en situation de crise. « Quand j’ai repris la boîte, le marché s’est cassé la gueule. On a perdu 20 % du chiffre d’affaires. Et il a fallu prendre du recul plutôt que d’être dans le jus. »

Prendre du recul dans une crise : le réflexe d’un ingénieur est d’agir sur les paramètres qu’il connaît. Ce que son passage à HEC a construit en lui, c’est autre chose : la capacité à suspendre ce réflexe, à regarder le système de l’extérieur, et à appeler cela diriger. Trente ans dans la même maison, et Laurent Bernard continue d’apprendre à faire son métier. Pour lui, c’est exactement ce qu'il cherche. « Tant qu’on apprend, on vit. »