Carmen Bertojo, de l’intuition à la stratégie durable

Après vingt-cinq années passées à la tête d’une entreprise familiale devenue une référence de l’immobilier d’entreprise en France, Carmen ouvre en 2024, avec son époux Félix Bertojo, une nouvelle étape de son parcours en co-fondant Best Value, cabinet de conseil en stratégie de durabilité et société à mission. Son Executive Master in General Management à HEC Paris lui a permis de formaliser, avec des méthodes et des outils, ce qu’elle pratiquait déjà depuis longtemps sur le terrain.

Une conviction l’accompagne depuis longtemps : « Le seul sens de l’existence, c’est de lui trouver un sens. » Chez Carmen Bertojo, cette phrase n’annonce ni rupture ni recommencement. Elle dit plutôt la cohérence d’un chemin qui, à plus de quarante ans, prend une nouvelle ampleur.

Il ne s’agit pas d’une reconversion au sens classique du terme. Plutôt d’un changement d’échelle : comprendre que ce qu’elle construisait depuis des années pouvait devenir un modèle transmissible, utile à d’autres entreprises.

VINGT-CINQ ANS DE RSE INTUITIVE, FONDÉE SUR LE BON SENS

Carmen Bertojo rejoint Spirit, une PME de promotion immobilière, au début des années 2000. Elle y structure le développement, puis les programmes et la réalisation, avant d’en prendre la direction générale, puis la présidence. En vingt ans, elle accompagne plus de 1 500 entreprises dans l’installation de leurs locaux de production. L’entreprise change alors de dimension, devient ETI et s’impose comme un acteur majeur de son marché.

« On voulait faire du beau, du qualitatif, du produit responsable. En parallèle, nous étions très proches et attentifs à nos salariés, nos collaborateurs, nos fournisseurs, nos clients… à toute notre chaîne de valeur. »

Ce que Carmen Bertojo décrit aujourd’hui relevait déjà d’une logique RSE, même si le mot n’était pas encore posé. Les chartes conclues avec les fournisseurs traduisaient une forme d’achat responsable. Les choix environnementaux — de la première certification HQE sur un parc d’activité en France à une démarche pionnière en matière de biodiversité — témoignaient d’une volonté constante de construire mieux. Quant à la gouvernance, elle se jouait dans la manière de fixer un cap : améliorer sans cesse le projet suivant, l’opération suivante, et faire de cette exigence d’amélioration continue un principe de management.

« On faisait de la RSE de façon totalement intuitive, sans le savoir et sans même savoir la nommer. »

Lorsque la guerre en Ukraine désorganise les chaînes d’approvisionnement en 2022 et met sous tension l’accès à certaines matières, notamment l’acier, la période agit comme un révélateur. La crise est réelle, mais elle met aussi en lumière la solidité construite au fil des années. Cette RSE intuitive n’avait pas seulement produit des effets humains ou réputationnels ; elle avait créé de la résilience.

La prise de conscience change alors de nature. Ce que cette crise révèle pour un secteur vaut en réalité pour beaucoup d’autres : à mesure que les ressources se raréfient, que l’énergie se tend et que les exigences du marché se renforcent, la durabilité cesse d’être un sujet périphérique. Elle devient un levier stratégique.

C’est dans cette continuité que naît Best Value. En 2024, Carmen et Félix Bertojo quittent leurs fonctions opérationnelles chez Spirit pour accompagner les PME dans la structuration de leur stratégie de durabilité. Cette nouvelle aventure entrepreneuriale s’appuie sur une conviction simple : ce qui a fait la robustesse d’une entreprise peut devenir une méthode utile à d’autres.
 

DONNER UN CADRE À CE QUE L’ON SAIT DÉJÀ

Avec un tel parcours, le retour à HEC Paris pourrait surprendre. Il répond pourtant à une exigence très précise : mettre des mots, des repères et des méthodes sur une pratique éprouvée par l’expérience.

Ce besoin de légitimation ne relève pas d’une fragilité. Il traduit au contraire une ambition exigeante : confronter des savoir-faire construits par la pratique à des connaissances académiques, éprouver ses intuitions, les enrichir au contact d’autres parcours et d’autres retours d’expérience.

La formation lui apporte trois dimensions complémentaires : la compréhension des grands enjeux de la durabilité et des limites physiques qui redessinent l’économie ; leur traduction concrète dans la vie d’une entreprise ; enfin, la maîtrise d’outils devenus incontournables — bilan carbone, CSRD, éco-conception, référentiels d’évaluation comme Ecovadis.

La complémentarité avec son époux s’inscrit naturellement dans ce mouvement. Lui, ingénieur de formation, aborde les sujets par la conception et la technique. Elle apporte une capacité de structuration, de mise en forme de l’offre et de relation client. Deux angles différents, mais profondément convergents.

Ce qui la marque peut-être le plus à HEC Paris, c’est sa directrice de thèse, Françoise Chevalier. « Une femme extraordinaire et passionnée, qui a réussi à me transmettre sa passion pour la recherche. D’ailleurs, ma plus grande difficulté, c’était de m’arrêter d’écrire ! »
 

CE QUE SA THÈSE RÉVÈLE SUR LES PME

Dans sa thèse, intitulée « La RSE dans les PME : quels enjeux, quelles pratiques, quelles difficultés ? », Carmen Bertojo met en lumière un angle mort des discours institutionnels : la plupart des dirigeants de PME ne sont pas opposés à la RSE ; ils sont surtout démunis face à la manière de s’y prendre.

Elle observe d’abord une minorité de dirigeants déjà engagés par conviction. Leur force tient souvent à une forme de lucidité anticipatrice : ils perçoivent plus tôt que d’autres les transformations qui arrivent. Carmen cite ainsi le cas d’un dirigeant qui avait investi dans un moulin pour produire sa propre hydroélectricité et couvrir 120 % de ses besoins. Beaucoup auraient vu là une décision excessive ; elle s’est révélée visionnaire. Peu après, l’un de ses principaux clients du secteur pharmaceutique lui annonçait qu’à horizon 2030, seuls les fournisseurs capables de démontrer une trajectoire carbone crédible pourraient rester dans la course.

À l’autre extrémité, une minorité de dirigeants reste totalement hermétique. Entre les deux se trouve la grande majorité : des entreprises qui avanceront dès lors qu’on leur montrera, concrètement, ce qu’elles ont à gagner à agir et ce qu’elles risquent à ne rien faire.

« Les PME ne se rendent pas compte à quel point le prix de l’inaction peut être très élevé. »

Le mécanisme est pourtant simple. Les grandes entreprises portent des obligations réglementaires et commerciales qu’elles répercutent ensuite sur leurs sous-traitants. Les PME ne sont pas contraintes directement par le droit, mais elles le sont de plus en plus par leurs donneurs d’ordre, leurs banques, leurs assureurs ou leurs clients. Si elles n’adaptent pas leur modèle, leur avenir se fragilise et d’autres acteurs prendront leur place.

Un autre enseignement de la thèse concerne les early adopters. Les PME industrielles, déjà familières des démarches qualité et des certifications ISO, s’engagent généralement plus vite que les autres. Comme le formule Françoise Chevalier : « La durabilité aujourd’hui, c’est la qualité d’hier. » Ce qui semblait hier réservé aux grands groupes est en train de devenir un standard pour toute entreprise sérieuse.
 

ACCOMPAGNER LES PME PAR ÉCOSYSTÈMES

La recherche vient confirmer une intuition forte à l’origine de Best Value : l’accompagnement individuel est nécessaire, mais il ne suffit pas à transformer durablement un tissu économique. Pour changer d’échelle, il faut aussi agir par écosystèmes.

Le premier niveau d’intervention reste celui de l’accompagnement ciblé. Carmen Bertojo cite l’exemple d’une entreprise de maçonnerie d’une quarantaine de salariés, sollicitée par sa banque pour obtenir une notation Ecovadis en échange de conditions de financement plus favorables. Best Value l’accompagne. Résultat : une médaille de bronze Ecovadis et une reconnaissance pionnière pour son secteur en Île-de-France. Très vite, les effets sont visibles : les grands donneurs d’ordre attendent désormais de leurs sous-traitants des garanties concrètes, et l’entreprise a compris qu’il ne s’agissait pas d’un exercice de conformité, mais d’un levier de développement.

Aujourd’hui, cette même entreprise souhaite aller plus loin et travailler sur son bilan carbone. Une fois engagée, la dynamique devient progressive : on avance pas à pas, mais on avance durablement.

Le second niveau d’intervention est plus structurant. Il consiste à travailler avec des collectivités territoriales afin d’embarquer des écosystèmes entiers de PME dans une démarche de durabilité. Cela suppose d’évaluer la maturité des entreprises d’un territoire, d’identifier leurs priorités — décarbonation, enjeux sociaux, gouvernance — puis de déployer une stratégie graduée, adaptée à leur réalité.

« On peut être beaucoup plus impactant quand on travaille avec une collectivité qui se soucie de la santé de ses entreprises. C’est bien plus efficace que d’accompagner au cas par cas. »
 

2024, UNE ANNÉE CHARNIÈRE

L’année 2024 concentre trois chantiers majeurs : préparer la transmission opérationnelle chez Spirit, lancer Best Value et suivre l’Executive Master à HEC Paris. Le tout en menant de front une vie familiale avec trois enfants. Plus qu’une année de tension, Carmen Bertojo y voit une année d’intensité et d’élan.

« Au contraire, on vivait une aventure extraordinaire. Quand on fait quelque chose qu’on adore, on n’a pas l’impression de fournir le moindre effort. »

Cette dynamique rayonne aussi dans la sphère familiale. L’aîné a lu la thèse ; un autre de ses fils, passionné de journalisme, suit avec fierté les prises de parole de ses parents et la trajectoire qu’ils dessinent.

En mars 2025, la Fondation HEC distingue la thèse de Carmen Bertojo en lui attribuant le prix de la meilleure thèse professionnelle. La recherche nourrit Best Value ; l’expérience de terrain nourrit à son tour la recherche. Le cercle est vertueux.
 

CE QUE LA RSE RÉVÈLE SUR L’ENTREPRISE

Dans ses échanges avec les dirigeants, Carmen Bertojo opère un renversement essentiel : sortir la durabilité du seul registre des convictions pour la replacer dans celui de la stratégie.

« Ce n’est pas une question d’écologie. C’est une question de ne jamais perdre la rentabilité de son entreprise. »

Dans un monde où les ressources se tendent, où les attentes des donneurs d’ordre évoluent rapidement et où la pression réglementaire diffuse le long des chaînes de valeur, les modèles fondés sur l’abondance deviennent fragiles. Un transporteur qui investit aujourd’hui uniquement dans des véhicules thermiques prend, par exemple, le risque de ne plus répondre demain aux attentes de ses clients.

Ce que Carmen Bertojo aide les PME à voir, ce n’est donc pas seulement un sujet environnemental. C’est un enjeu de pérennité, de compétitivité et de capacité à rester pertinent sur son marché. La RSE n’est pas une case à cocher ; elle révèle la faculté d’une entreprise à se projeter, à s’adapter et à durer.

« Il faut faire des petits pas, ne jamais s’arrêter. »